在踏上哥伦比亚之前,我对这片土地的想象只停留在书页之间。那时,它更像是一种文学意象:加勒比海的热风和阳光、安第斯山脉的薄雾与冰雪、马尔克斯笔下跳跃的时间与现实。然而,真正抵达这里之后我才意识到,文字里的浪漫只是这个国家的一部分。另一个哥伦比亚,是对清洁能源的渴望以及基础设施建设仍需突破的发展现实。于是,这片土地开始从故事变成现场,这里没有熟悉的语言,没有现成的经验,也没有可以照搬的模板,而我也不再只是一个读者,而是在“十四五”清洁能源国际化的浪潮中,成为亲身参与者。

　　初来乍到,从陌生到适应

　　巴拉诺阿项目是中资企业在哥伦比亚开发的第一个光伏绿地项目。当我初次站在这片尚未开发的场区上时,脚下一片荒草,那一刻,我感受到的不是抵达,而是启程。我的眼前也不是一个项目,更像是一块等待书写的土地,这里的一切,都将由我们规划、推动和建设。身为三峡人,我感受到压力,也感受到荣光。

　　初到海外,我们对当地的法规要求不了解,项目流程与国内迥然不同,环保标准远高于预期,行政审批复杂而冗长。海外建设并不是简单复制国内模式,而是理解另一套制度逻辑、适应另一种文化与工作方式,并在陌生体系中探索可复制的路径,这是属于海外建设者的“成长课题”。

　　2024年初,巴拉诺阿II&III项目逐步启动招标。为了降低成本、确保供应稳定,我们在组件和逆变器等关键设备上采用三峡集团框架采购模式。这种方式具备价格与交期优势,但执行过程却是一次跨标准、跨规则的“攻坚战”,看似常规的合同条款,在海外项目上都变成了讨论的焦点。和供应商的合同谈判因时差常常在深夜进行,为了明确交期、厘清合同责任边界,我们经常整夜沟通。合同签署后,我们仍需对生产、发运、港口交付进行全过程关注,因为任何一个节点延误,都可能引发索赔风险。于是,我们把每一次发货确认、每一份技术资料都当作必须守住的第一道防线。最终,设备按期抵达交货现场,为项目提前发电奠定坚实的基础,还为项目节约了成本。

　　BOP承包商的招标,同样是一场充满不确定性的挑战。经过数月的谈判,2024年11月底,巴拉诺阿II期项目最终与本土承包商签约,巴拉诺阿III期项目则与一家中国公司正式合作。这不仅是项目推进的关键节点,也标志着我们成为哥伦比亚首家与本土承包商合作的中国投资企业。然而,真正的挑战并不止于签约本身。两家公司的同台竞技意味着我们必须面对文化差异与管理边界的不断扩大:中国承包商强调效率与快速响应,本地承包商则更看重程序完备与按部就班。在巴拉诺阿项目上,差异不再是阻碍合作的隔阂,而成为必须被理解、协调与管理的现实。正是在持续磨合中,拉美公司未来绿地项目的发展模式逐渐清晰,项目路径也在碰撞中变得更加成熟。

巴拉诺阿I期项目最后一块组件安装

　　迎难而上,用管理抢时间

　　项目开工后,我们深知哥伦比亚审批流程复杂、周期漫长、涉及部门多样。为此,巴拉诺阿II&III项目选择了“把审批当作第一道工程来建设”的策略,将管理前移,把流程筑牢在施工之前。

　　我们将各类许可权证清单化、节点化,并尽可能提前启动资料编制与技术方案评审,不给流程留下任何空窗。同时,为每项许可权证明确责任人,以定期跟踪、过程留痕的方式推动落实。面对流程反复、反馈不及时等问题,我们建立了由现场管理、拉美公司高层到政府主管机构的多层级协同机制,并在关键节点获得了中国驻哥伦比亚大使馆的倾力支持,为项目建设赢得了宝贵时间。

驻哥伦比亚大使朱京阳开展巴拉诺阿项目安全检查

　　正是这种前置式管理,使得巴拉诺阿II/III项目在有限的施工窗口期内完成了哥伦比亚公路局ANI、电网运营商Aire以国家调度中心等多项关键审批,为后续并网调试赢得时间。即便同行都在感叹我们能在这么短的时间内获得所有的许可,但我们知道这不是“加速跑出来的奇迹”,而是提前布局的成果。

　　悄然转变,从技术到管理

　　刚到海外时,我仍习惯像在博士求学阶段那样,把自己藏在技术之后。图纸、参数、模型这些可控、可量化的事物让我安心,那时的我更像一个谨慎而理性的“问题分析者”。

　　直到负责巴拉诺阿II/III项目,我才真正体会到:海外建设成败,不仅取决于技术是否正确,更取决于管理者在不确定性面前的决断与承担。那段时间,我第一次感受到“站出来”的压力,突发状况需要快速决策、争议问题必须取舍定夺,很多决定无法等待结果证明,而要用担当推动结果发生。

　　渐渐地,我从技术视角走向项目视角,这种变化也悄悄改变了我的性格。过去,我更倾向于把事情做细,如今,我会站在台前协调各方;不再只是思考问题,而是和团队一起解决问题;不再只是完成任务,而是对最终结果负责。从技术工程师到项目管理者,这是角色的变化,更是性格与责任上的成熟。

　　团队合作,从协作到同心

　　在海外建设项目,最大的挑战从来不是技术,而是跨文化团队间的合作。巴拉诺阿II/III项目的建设过程中,中哥团队来自不同文化背景、不同职业习惯,却面临同一条进度曲线、同一个并网节点。共同的目标,使我们从合作走向同心。

　　我们不以国内经验强行套用国际做法,而是尊重本地市场,理解不同工作方式,并以专业为前提形成统一标准。项目跨团队接口多、信息不对称,我们便用例会机制、专项协调去对齐,不是强调“谁听谁的”,而是共同寻找最优解。并网冲刺阶段,我们不分角色、不分岗位,一起加班加点调试系统;凌晨三点赶往对侧站施工现场,只为了抓住并网窗口。虽然我们文化不同,但大家方向一致。

三峡拉美公司巴拉诺阿项目管理团队

　　正是这种跨文化协同,使我们在复杂的施工接口与紧迫的并网周期中保持了稳定推进节奏。2025年11月30日,项目成功并网,比预期提前31天,那一刻项目团队紧紧相拥,高声欢呼。这不仅是目标的完成,更是一个团队共同跨越文化差异的胜利。

巴拉诺阿项目II期和III期并网发电

　　在哥伦比亚,一晃已是四年。我逐渐明白,建设不只是技术的堆叠,更是支持发展、连接国家的桥梁。清洁能源也不仅照亮千家万户,也点亮更多国家迈向可持续未来的道路。

　　路虽远,行则将至;事虽难,做则必成。时代的责任赋予青年,对我而言,此行不是远赴,不是个人选择,而是时代使命赋予每一位三峡海外建设者的使命与担当。