巴西拥有丰富的自然资源和完整的工业基础，是葡萄牙电力的主要市场之一。 

2011年，三峡集团通过竞标，成为葡电第一大股东。随后借助葡电平台开拓巴西市场，于

2013年10月成立三峡巴西公司，开展电力投资开发和并购。 

2015年11月，三峡集团中标巴西朱比亚和伊利亚两电站30年特许经营权，2016年10月并购杜克能源巴西水电资产。

 截至目前，三峡集团在巴西共投资17座水电站和11座风电场，业务分布在巴西10个州，成为巴西最大的电力公司之一 。  

三峡集团开拓巴西市场有哪些成功经验？在水电领域强手如林的巴西，三峡集团是凭借怎样的优势成功在巴西站稳脚跟？巴西市场对三峡集团国际化发展战略具有怎样的意义？ 

记者：2013年10月，三峡巴西公司正式成立，而后通过收购葡电巴西部分水电站股权进入巴西电力市场。巴西公司成立前，做了哪些准备和调研工作？经过三年多的发展，三峡巴西目前经营情况如何？ 

李银生：三峡集团进入巴西市场具有先天优势。上世纪90年代初，集团在筹建三峡工程时，就开始和巴西电力行业打交道，先后派了很多团组去学习经验，与巴西的联系20多年都没有间断，对巴西不陌生。早期集团以引进巴西经验为主，后期主动“走出去”研究投资机会。从2010年开始，基于几个大项目的机会开始对巴西的投资环境和电力市场做了很深入的调研，才成立三峡巴西公司，到今天，已经经营了三年多。 

对于市场调研，我们认为是内外两个方面，一方面是对市场有准确和深刻的认识，另一方面是对自身能力长短有一个理性的认识。有这两方面的认识，才能制定出适合公司特点、适合目标市场环境的策略。 

巴西市场很复杂，虽然此前有很多机会，但仍有顾虑，入股葡电增强了我们进入巴西市场的信心，因为葡电在巴西经营了近20年，有很好的基础，通过与葡电合作，实现了较低风险的市场进入，也有比较从容的心态，去体会和规划这个市场。 

三峡集团经过三年的审慎研究，2013年10月在圣保罗注册成立三峡巴西公司，经过快速而不失稳健的发展，目前拥有14座控股水电站、三座联合控股水电站和11座参股风电场，分布在巴西10个州，装机容量达827万千瓦，资产总额约450亿元人民币，共有员工770人，是一支以巴西人为主的高度本地化的团队。巴西公司成立第二年即开始盈利，盈利水平每年都大幅增长，实现了国有资产额保值增值。公司在巴西政府部门、行业机构和资本市场都有很好的三峡品牌形象。

 记者：三峡集团中标巴西朱比亚和伊利亚两电站30年特许经营权，成为巴西第二大私营发电公司。在巴西经济下滑的形势下，收购是出于什么考虑？ 

李银生：并购是一个商业行为，成功的核心是价值创造。并购的价值创造无外乎几个途径，一是你管得好，比如你的管理和技术水平高，或者与你现有业务有协同效应，或者你有更好的资金来源，等等。二是你买的好，你能准确判断这个资产的价值，避免“赢者诅咒”，用一个好的价格并购，未来卖资产也好、卖产品也好，都会有更好的收益。 

买的好，把握经济周期和行业周期很重要。经济下滑时购买资产，有时会有创造价值的空间。当然经济上行时也同样有机会，没有绝对的关系。资产价值的判断不是基于今天短期形势的静态图片，而是基于未来长期形势的动态影片。我们在巴西并购资产，都是基于科学的资产价值判断。 

记者：巴西是国际知名电力企业的竞技场，三峡集团是凭借怎样的优势在与多家国际知名发电企业的激烈竞争中屡屡成功竞标？这些收购对三峡国际化发展战略具有怎样的意义？ 

李银生：成功的原因，归结为一句话，就是厚积薄发、有备而来。三峡集团通过对巴西市场的长期研究，把巴西定位为重点优先海外市场。不要小看这样一个定位，因为一个企业在做这样大的投资决策前，战略定位先行，才能有效调动优势资源。 

三峡集团在融资能力方面具有一定优势，具备快速筹措资金的能力。三峡集团是大水电专家，对巴西水电项目的判断是准确而迅速的，这也是三峡集团很重要的一个优势。恰逢其时，三峡巴西通过一段时间的经营，初步实现了本地能力的建设，具备驾驭复杂交易的能力。各方面条件同时具备，与竞争对手相比，我们有独特的优势。 

另外一个非常重要的因素，是三峡集团企业文化，是软实力的作用。比如我们在伊利亚和朱比亚大水电竞拍时，在一个多月的时间里，从集团最高管理层到专业工作组到前方项目组，上下联动、前后协同，大家都怀有一种三峡使命感和崇高的情怀，夜以继日地工作。而更为可贵的，是这个过程中，团队展现出理性、科学、严谨以至于苛刻的态度，在很短的时间内把项目剖析得非常清楚。 

成功收购巴西两大电站，对三峡集团的国际化发展具有较大的战略意义。首先，巴西市场是准高端、比较成熟的市场，进入巴西市场实际上是与强手同台，这个过程对提升三峡集团的跨国经营能力有重大意义。 

另外，从海外投资来讲，这是三峡集团第一笔大规模海外运营资产投资，对完善三峡集团海外资产运营能力意义重大。从行业发展来讲，中国和巴西是目前大水电开发运营比较活跃的两个国家，这次两国的水电合作，对促进水电行业的发展具有一定的促进作用。当然，这些战略意义，都是基于商业利益实现的前提。

 记者：在巴西属地化经营方面有哪些成功经验？  

李银生：从管理人员配备的角度，跨国经营我们大概能看到三种形态：母公司派员管理、本地经理人管理和全球化团队管理。从管理体系角度，不看人员的来源，跨国经营我们也能看到大概三种形态：母公司管理体系的海外复制、本地管理实践应用和母公司管理体系的本土化。不好简单说哪种形态更好，要看是什么公司、什么行业、什么国家。但也有学者做了研究，从统计数据看，越趋于本土化和国际化，企业经营绩效越好。但归根结底，我觉得这是企业个体选择的问题。 

三峡集团在巴西选择了本土化的道路，很努力、很执着地探索和实践属地化经营。我们在巴西倡导，所有三峡巴西的员工是三峡企业文化的信奉者、三峡企业价值创造者，也是集团能力的承载者。文化信奉和价值创造都显而易见，能力承载需要些眼界和胸怀。三峡全球大家庭的个体能力组成三峡企业的核心能力，三峡巴西可以承载三峡集团的部分核心能力，可以为解决集团的部分问题贡献力量，这就是属地化比较高级的阶段了。如果三峡巴西、三峡南亚和三峡欧洲等海外公司进一步实现能力的协同，就向全球化又迈进了一步。 

比如，三峡巴西经营的电厂，配置了完整的本地团队，但我们还是从总部精挑细选了一些专家。这些专家，一方面可以把三峡的水电经验传递到巴西，同时，也可以学习巴西水电行业较好的做法，这种结合，一定会创造出新的东西，而这些新东西，就固化为三峡集团能力的一部分，未来还可以传递到其他国家，创造更大的价值。 

三峡在巴西的属地化经营，即可行也必要。从可行性的角度看，巴西几十年的水电开发和电力体系改革，积累了一批水平较高的从业者，有这个能力；从必要性的角度看，巴西市场经营环境动态多变，需要管理者对市场环境十分熟悉，有快速判断和反应能力。同时市场高度竞争，容不得管理者太多的试错，善于使用本地优秀职业经理人，可以取得不错的经营效果。 

不要觉得开展属地化经营，对总部和总部外派员工的要求可以低些，其实恰恰相反，要求反而更高。我们觉得属地化经营要想成功，有两个重要因素，一个因素是总部的国际化，管理体系的国际化，总部的国际化和海外公司的属地化是相辅相成、互相促进的，缺一不可。另一个因素是总部要有一批有国际视野的人才，派他们到前方去，和属地化员工一起，创业、学习、引领和传承，才能最终实现健康的属地化经营。